年關將至，冬蟄春出，以往年底多忙于銷售沖量，跨國藥企職場也比較平靜，但去年則不然。2021年的最后一個月，阿斯利康腫瘤事業部、零售事業部負責人雙雙官宣離職，隨后阿斯利康宣布成立全渠道事業部。同一個月，供職輝瑞26年的老將、首席運營官也官宣離職，同時傳出將KA（大客戶管理）團隊打散并入銷售團隊。另一家知名跨國藥企賽諾菲重組胰島素團隊，將胰島素針劑和口服藥銷售團隊合并，分成上量組和準入組……這些重大人事或組織架構變化背后無不與國家正在推動的醫保談判、帶量采購政策有關，也與大環境變化下要求更高的指標壓力有關。
全渠道業務部順勢而為
上述變動中，“網紅”藥企阿斯利康成立全渠道事業部最受關注。“全渠道”原本是數字化營銷的一個關鍵詞匯，形容藥企圍繞客戶形成線上、線下多渠道整合互動的精準客戶營銷新模式，一向擅長對外傳播的阿斯利康將這個詞匯運用在了線下新事業部的名字里，從概念上一下就吸引了行業注意力。
頭部藥企的任何變化都可能成為行業風向標，全渠道事業部這樣一個重磅變化會不會成為未來醫藥企業的標配？事實上，組織架構設計并無定型，因人、因時、因勢，阿斯利康成立全渠道事業部是其外部環境變化、內部人事變化、業務演化以及自身文化等多重因素下的產物，換一家企業沒有同樣的“因”，未必需要有同樣的“果”。
阿斯利康全渠道事業部的成立有其組織發展的內在原因。早在2013年左右，阿斯利康就成立了商業及多元化渠道事業部，這個事業部主要聚焦所謂“廣闊市場”，除了當時還比較小的零售、及縣業務外，KA和商務也逐漸歸屬于這個事業部管理。此后，隨著零售、及縣業務逐步壯大，以及一些關鍵的人事變化后，KA和商務歸屬到大準入團隊，零售和及縣則分別成為獨立的事業部。
同時早期的社區業務歸屬在“商務”之下，作為基于經銷商配送網絡業務之上的創新探索。早期主要通過國藥控股團隊進行第三方銷售的“飛鷹業務”則歸屬在與國控建立戰略合作的內部推動方“戰略合作與業務發展部”之下，這個部門主要負責對外商務拓展（BD）工作。
推測此次全渠道事業部成立的最大誘因是，2021年下半年及縣業務（8月離職）、零售業務兩大業務負責人先后離職，與早期歸屬在商業及多元化渠道事業部的時代不同，2021年阿斯利康及縣團隊已經擁有超過4000人的隊伍，零售團隊也已經擁有超過1000人的隊伍，各自貢獻了阿斯利康中國不少的業績，也均是跨國藥企里縣域以及零售領域的最大規模團隊。
隨著兩大業務負責人先后離職，阿斯利康又有懂業務、具備領導力的首席市場官作為領導人選，在其原本管理的社區業務之上，將及縣、零售以及“飛鷹業務”整合進來，成立全渠道業務部非常自然，也是合適的選擇。
調和各部門利益沖突
當然，阿斯利康的此次調整也與外部環境變化及其自身的激進文化息息相關。阿斯利康是帶量采購和醫保談判受影響最大的幾家外企之一，疊加突然暴發的疫情，阿斯利康中國包括普米克令舒、瑞舒伐他汀、替格瑞洛、埃索美拉唑、奧希替尼等在內的主要產品都被波及，這些產品的銷量合計約占阿斯利康中國80%以上的銷售額。受此影響，阿斯利康中國從2020年起就逐漸遭遇增速放緩的困境，2021年第三季度阿斯利康中國的銷售額僅僅增長2%，遠低于全球近50%的增長。
在這些壓力下，以中大型城市的中大型醫院為主的各醫院事業部，如腫瘤事業部、呼吸霧化及消化事業部等，業績增長面臨非常大的挑戰，如何在核心醫院市場外開拓新的增長來源？此次調整之前，阿斯利康各醫院事業部已經發起諸多與社區市場、縣域市場和零售藥店聯動的項目，推動原本在大城市、大醫院購藥的患者回到社區、回到縣所在醫院或者院外零售藥店購買藥品。
隨著這種合作模式的深入推進，醫院事業部與縣域、零售等事業部開始出現利益沖突，在縣域與零售渠道產生的銷量究竟是來自醫院團隊還是縣域、零售團隊的貢獻？隨著縣域與零售事業部不斷壯大，以及醫院事業部業績壓力挑戰不斷加大，在向來激進的阿斯利康中國，這種利益沖突的激烈程度也越來越大。
如果縣域和零售業務像社區或者“飛鷹業務”那樣盤子還很小，這種沖突相對容易化解，對業務掌舵人來說，服從醫院核心事業部是很自然的選擇。不過對于擁有上千人乃至數千人隊伍的縣域和零售團隊來說，這種沖突就沒有那么好調和了。顧全了核心醫院事業部的利益，自家團隊兄弟的利益就解決不了，后面團隊怎么帶？這也是兩大業務部老大離職背后的主要動因。
值得關注的是，與聚焦疾病領域的各醫院事業部內部協同性天然很強不同，縣域、零售、社區、飛鷹這些業務都是以渠道來劃分，缺乏內在的協同性與粘性，現在從人事安排角度將這些業務整合在一起，這種模式未來能持續多久，目前還尚未可知。
KA并入銷售
在年末的組織架構變化中，KA并入銷售組織的趨勢也值得關注。在第六批胰島素專項集中采購結束后，賽諾菲來得時和來優時兩大重要產品中標。隨后，賽諾菲很快宣布，將既有的胰島素針劑和口服藥團隊合并，分別成立上量組和準入組。其中，上量組主要負責產品上量，其工作性質和此前的銷售工作非常類似，人員比例大概占60%～70%，準入組則主要負責醫院準入工作，等同于KA。
賽諾菲的組織架構變更并非個例，幾乎在同一時間，另一家知名跨國藥企輝瑞也宣布，將其KA部門并到銷售的架構里，而在兩個月前，KA部門才剛并入市場準入部。此外，由于KA和銷售兩個工種的市場薪酬水平不一，一度還有傳言“需要輝瑞中國KA部門人員降薪20%后再轉到銷售團隊，不過轉到銷售團隊后，基薪之外還能夠有銷售獎勵”等。輝瑞的這種方式比賽諾菲更徹底，不是將帶量相關品種的KA并入銷售，而是KA團隊整體并入銷售。
事實上，在更早之前，阿斯利康中國就在銷售隊伍設置了KB角色。這個有別于中央KA團隊角色的核心工作是，推動所在事業部相關品種進院，這個新設角色的匯報線也在銷售團隊。至于為什么叫做KB，主要是為了與中央KA團隊的KA角色相區隔。
阿斯利康、賽諾菲與輝瑞三家公司的做法代表了未來跨國藥企組織架構變革的一種新趨勢。此前，在國家醫保談判的大趨勢下，創新藥品能否盡快進入醫保，進入醫保后能否盡快完成進院，成為產品上量的關鍵。
為此，不少跨國藥企進行組織架構變革，整合內部資源，打通以往獨立的中央政務團隊、地方政務、市場準入和KA團隊，成立聯合的大準入團隊。前述提到的輝瑞中國先將KA團隊并入市場準入部門，正是這種趨勢下的企業應對。
快速進院上量
隨著國家醫保目錄調整常態化以及規則日益清晰，創新藥品進入國家醫保目錄較之從前容易得多，成為企業的常規操作，反而進入醫保目錄后，如何加速通過醫院藥事委員會審核進院，成為跨國藥企更為迫切的需求。
當前，我國藥品研發市場競爭加速，新藥的生命周期大大縮短，創新藥品進入市場后如果不能盡快進院上量，很快會有其他同類藥品進入醫保目錄，迅速壓縮藥品市場份額。將以往少而精的中央KA人員從既有的中央團隊分散設置到銷售團隊，弱化KA的大客戶維護功能，強化進院功能，更有助于解決不少企業當下的挑戰。面向未來，將KA設置在銷售團隊或許是一個不錯的選擇。
在轉型時代，新品引進、市場準入、患者支付以及數字化四大能力是外資藥企組織架構設計最關注的領域。2021年年末的這些變化依然驗證了這個判斷，全渠道事業部屬于個別企業的特例不能算是行業趨勢，市場準入領域有關KA的新變化更值得關注。
